Machtbasierte Einkaufpreis-Orientierung - langfristig eine Sackgasse!?

Einkaufsleiter:
"Man muss natürlich immer den minimalen Kaufteilepreis anvisieren. Die Mittel die man zum Erreichen benutzen muss, sind leider nicht immer schön, aber schließlich zählt nur das Ergebnis. Der Kunde will schließlich auch immer weniger für die Produkte zahlen. Lieferantenwechsel ist hier häufig letztlich das einzige Mittel das funktioniert. Wie sollen wir denn, spätestens nach ein paar Jahren, sonst noch eine Preisreduzierung gegen einen Lieferanten durchsetzen?"

Philipp Dickmann:
Grundsätzlich kann Kostenoptimierungen bei Lieferanten durch technische Änderungen, Prozessänderungen oder durch Reduzierung der Rendite erzielt werden. In Brachen in denen eine normale Konkurrenzsituation herrscht und der Einkäufer den Marktvergleiche fundiert ermittelt, führt eine Reduzierung der Rendite zu meist zu einer Schädigung des Lieferanten und damit zu einem nicht zu unterschätzenden Risiko für den Kunden. Wenn der Kunde nicht mehr bereit ist einen notwendigen Preis zu bezahlen, passt der Lieferant typischerweise seine Leistung an (d.h. nicht offensichtlicher Kundennutzen wird reduziert), es wird versucht Kosten verschleiert nachträglich zu verrechnen oder das Produkt nicht mehr zu liefern. Aus den Erfahrungen der Lieferantenpolitik der "Eisernen Faust", leitete sich die Faustregel einer weiteren typischen Folgeerscheinung ab: Preisdumping ist Qualitätsdumping. Zudem ist auch immer zu bedenken, dass im Engpassfall ein Verkäufer oder Zuteilungsmarkt entsteht, d.h. damit sind die schwer erkämpften Preisvorteile zumeist wieder sehr schnell wieder vom Tisch. (Vergleiche: Dickmann, P. : Schlanker Materialfluss. Springer 2006)

Speziell im Hochtechnologie und Innovationsland Deutschland leben wir zu einem sehr großen Teil unserer wirtschaftlichen Leistung in Premium-Markt-Segmenten. Das Kennzeichen der Deutschen Wertarbeit ist ohne Zweifel auch heute noch für einen großen Teil des wirtschaftlichen Erfolgs unserer Unternehmen verantwortlich. Charakteristisch war ein deutlich höherer, nachhaltiger Kundennutzen, als Ihn der Wettbewerb bieten konnte. Die Produkte waren einfach stabiler, hielten länger und wiesen weniger Fehlfunktionen auf. In der Summe waren diese Premium-Produkte letztlich für den Kunden billiger. Er war daher auch bereit etwas mehr für den deutlich höheren Nutzen zu zahlen (Vergleiche: Dickmann, P. : Schlanker Materialfluss. Springer 2006).

Generell erzeugt eine umfassende Lean-Philosophie in einem Unternehmen ein enormes Potential an kontinuierlicher Verbesserung und dadurch permanenter Preisreduzierung. Wenn der Kunde den trotzdem notwendigen Preis nicht akzeptiert will, sollte man nach Gründen suchen, etwa, ob zu wenig Innovation eingeflossen ist, oder zuviel vom nachhaltigen Nutzen des Produkts - also seinem Nutzwert - verloren gegangen ist.